Actionnaires, les pdg des grandes sociétés québécoises vous en donnent-ils pour votre argent ? La réponse risque de vous décevoir : il n’y a pas de lien entre leur rémunération et la performance de leur entreprise. C’est la conclusion de notre palmarès exclusif, mené en collaboration avec les firmes Inovestor et Gestion de portefeuille stratégique Medici.

Notre palmarès mesure le rapport entre la rémunération des dirigeants des 50 plus importantes capitalisations boursières québécoises et la création de valeur au sein de ces entreprises au cours des cinq dernières années. Nous mesurons la performance à l’aide de trois composantes : le rendement du capital investi, la croissance du bénéfice par action et la taille de l’entreprise.

Selon cet indicateur de création de valeur, la corrélation entre rémunération et performance n’est que de 0,15 en 2014, ce qui représente un très faible lien. Une corrélation de 1 aurait signifié une adéquation parfaite entre les deux. «C’est décourageant de voir une rémunération de cette ampleur basée sur des choses qui sont parfois hors du contrôle des dirigeants», souligne Carl Simard, président et gestionnaire de portefeuille chez Medici, qui a conçu l’indicateur.

Même s’il trouve que la méthode comporte «certaines limites», Michel Magnan, professeur et titulaire de la chaire de gouvernance d’entreprise Stephen A. Jarislowsky à l’École de gestion John-Molson de l’Université Concordia, n’est «pas surpris» de notre conclusion. «Mes propres travaux démontrent que ce n’est pas évident de trouver un lien entre la rémunération et la performance, répond-il. Chaque entreprise a sa propre histoire et sa propre manière d’établir la rémunération. Il est difficile de trouver le lien.»

Cette absence de corrélation peut s’expliquer en partie par le jeu de comparaisons auquel se livrent «systématiquement» les sociétés inscrites en Bourse, avance M. Magnan. «Les conseils d’administration utilisent un groupe de pairs comparables afin d’établir une rétribution adéquate. Or, ce que décident les autres sociétés n’a pas nécessairement de lien avec la qualité du travail du dirigeant.»

Même les administrateurs des grandes sociétés internationales, dont la responsabilité est justement de déterminer la rémunération des hauts dirigeants, s’interrogent sur la pertinence des critères auxquels ils se réfèrent. Plus de la moitié des administrateurs des sociétés du Royaume-Uni (54 %) jugent que le système est «modérément dégradé» ou «très dégradé», selon un sondage de la firme de consultants Mercer, cité par le Financial Times.

La rémunération de Louis Vachon, président de la Banque Nationale, peut constituer un exemple de l’effet inflationniste qu’amène la comparaison, croit Carl Simard. M. Vachon a obtenu une rémunération de 10,1 millions de dollars au cours de l’exercice 2014. C’est une augmentation de 33 % par rapport à l’année précédente. Dans l’ensemble, M. Simard juge que les barèmes utilisés par l’institution financière pour mesurer la performance sont pertinents. Le problème n’est pas tant l’évaluation du travail des dirigeants de la banque montréalaise que la taille de la récompense qui y est associée, selon lui. «Comment peut-on justifier une rémunération globale de 10,1 M$ ? demande le gestionnaire de portefeuille. Ce sont les groupes comparables qui ont mené à cette rémunération.»

Inégalités en hausse

Cette généreuse main ouverte «pour conserver le talent» contribue à accroître les inégalités, selon M. Magnan. Il se souvient que ce sujet faisait déjà l’objet d’un débat il y a 30 ans, lorsqu’il était doctorant à l’université de Washington. Et ce, même si l’écart était bien moins prononcé à l’époque. «Ça provoque un effet d’ajustement toujours à la hausse, constate-t-il. Il y a une surenchère dans les conseils.»

Notre exercice permet d’ailleurs de constater que l’écart a continué de se creuser entre les pdg québécois et le travailleur moyen, en 2014. À 4,3 M$, la rémunération moyenne du pdg de notre palmarès représente 97 fois le salaire moyen des Québécois (849 $ par semaine), selon les données de Statistique Canada sur la rémunération hebdomadaire moyenne. L’année dernière, le même exercice nous avait conduits à un ratio de 90 fois. Il faut dire que la rémunération des dirigeants a crû en moyenne de 8,8 % en 2014. Le travailleur moyen a vu son salaire progresser de 2 % durant la même année.

Cette tendance s’observe pour l’ensemble des grandes sociétés canadiennes inscrites en Bourse, selon un rapport de l’Institut sur la gouvernance d’organisations privées et publiques. En 1998, les chefs de la direction des sociétés inscrites au S&P/TSX 60 obtenaient une rémunération équivalente à 60 fois le salaire moyen des travailleurs du secteur privé. Ce ratio a bondi à 140 fois en 2010.

Des exemples à suivre

Les actionnaires peuvent tout de même trouver des pratiques exemplaires au sein du Québec inc. Encore cette année, Stanley Ma, le fondateur et dirigeant du franchiseur Groupe MTY, trône au sommet du palmarès des pdg offrant le meilleur rapport rendement-prix pour ses actionnaires. Il a obtenu une rémunération totale de 423 478 $ en 2014, soit près de 10 fois moins que la moyenne chez les pdg. À l’exception des 23 415 $ accordés pour sa voiture de fonction, cette rémunération est versée uniquement en salaire. Le dividende ordinaire des actions du franchiseur permet à M. Ma de boucler ses fins de mois. Grâce à sa participation de 25,55 % dans la société, l’homme d’affaires a reçu 1,66 M$ sous forme de dividende en 2014.

Pour Carl Simard, les pratiques de MTY devraient être la norme pour les dirigeants qui sont des actionnaires importants de l’entreprise.

Les propriétaires d’entreprise n’ont pas besoin de mesures incitatives pour faire prospérer leur propre société, juge le président de Medici.

Même si elle ne fait pas partie de notre palmarès, Constellation Software est un exemple à suivre, croit Carl Simard. Son dirigeant, Mark Leonard, ne reçoit pas d’options d’achat. Sa prime doit obligatoirement être investie dans les titres de la société et détenue pendant un certain temps.

Les contre-exemples

Pierre Dion, le nouveau pdg de Québecor, se classe au dernier rang de notre palmarès 2014. M. Dion occupe la deuxième place des pdg les mieux payés de notre échantillon, bien qu’il n’ait été promu qu’en juillet 2014, après le départ de Robert Despaties. Ce cas illustre les coûts liés à l’arrivée d’un nouveau dirigeant, note M. Simard.

Le même phénomène est survenu chez Rona en 2013. Le président, Robert Sawyer, avait alors obtenu une rémunération de 6,6 M$, dont 4,4 M$ en actions accordées afin de respecter la politique de rémunération du détaillant. En 2014, sa rémunération totale est «revenue à la normale», à 3,7 M$. Une différence à signaler : Rona devait à l’époque attirer M. Sawyer, qui travaillait chez Metro. Dans le cas de M. Dion, il s’agissait d’une promotion au sein de la même entreprise.

Les actionnaires de Québecor ont sévèrement critiqué la politique de rémunération du propriétaire de Vidéotron et du Journal de Montréal. Parmi les détenteurs des actions de catégorie B, 71,5 % se sont abstenus de voter en faveur de Michel Lavigne, président du comité des ressources humaines, lors de la dernière assemblée annuelle, qui a eu lieu le 7 mai. L’indemnité de départ de 7,8 M$ de Robert Despaties faisait partie des irritants. Le président du conseil, Brian Mulroney, a refusé la démission de M. Lavigne. Il considère que M. Lavigne ne devait pas être le seul puni pour une décision prise à l’unanimité par les membres du conseil d’administration.

Bien que le classement donne une bonne vue d’ensemble, Michel Magnan nous invite à la prudence avant de désigner les dirigeants qui se trouvent au bas du palmarès. Notre démarche peut faire en sorte que certains secteurs sont désavantagés. Dans le dernier quintile de notre palmarès, M. Magnan note que plusieurs sociétés, comme Bombardier, Cascades, Résolu et Transcontinental (éditeur du journal Les Affaires), ont dû composer avec des défis propres à leur secteur d’activité. «On compare des entreprises qui ont dû faire face à des vents contraires avec des entreprises dont le secteur va bien, dit M. Magnan. Pour mieux évaluer leur performance, on aurait peut-être dû les comparer avec des sociétés de leur secteur.»

Même si notre palmarès comporte ses limites, Carl Simard pense que les pdg devraient «se garder une petite gêne» si le fruit ne mûrit pas. «Si une entreprise ne crée pas de valeur, je ne vois pas pourquoi on accorderait une prime à ceux qui la gèrent.»

Évaluer la performance, une opération complexe

Admettons-le d’entrée de jeu, il n’existe pas de manière parfaite d’évaluer le rapport rendement-prix d’un dirigeant. L’avantage de notre démarche est qu’elle se concentre sur la création de valeur et non sur les fluctuations boursières, qui sont influencées par des éléments externes. Comme toute méthode, elle comporte ses limites.

L’objectif du palmarès est d’évaluer la rémunération des pdg des 50 plus grandes capitalisations boursières québécoises en fonction de la création de valeur enregistrée au sein de leur société. À notre demande, la firme Gestion de portefeuille stratégique Medici a conçu un indicateur pour mesurer la création de valeur. Cet indicateur tient compte de trois données : le rendement du capital investi par les actionnaires au cours des cinq dernières années ; la croissance du bénéfice par action sur cinq ans ; la taille de l’entreprise.

À l’aide de son logiciel StockGuide, la firme montréalaise Inovestor nous a aidés à compiler les données sur la rémunération des dirigeants et sur le rendement des entreprises.

Nous avons délibérément choisi d’exclure de l’équation les variations du cours de l’action. Ces mouvements peuvent subir l’influence de facteurs qui n’ont rien à voir avec les activités réelles de l’entreprise. Michel Magnan, professeur à l’École de gestion John-Molson de l’Université Concordia, et François Dauphin, directeur de projet de l’Institut sur la gouvernance d’organisations privées et publiques (IGOPP), cautionnent cette décision.

Les composantes de l’indicateur

Le rendement des capitaux propres sur cinq ans, une donnée clé pour mesurer la création de valeur, pèse pour plus de la moitié de l’indice, soit 60 %. Le rendement des capitaux propres se mesure en divisant le bénéfice net par l’avoir des actionnaires.

Un poids de 30 % est accordé à la croissance du bénéfice par action, également sur cinq ans. Cette donnée a une influence importante sur le cours de l’action d’une société. Les analystes utilisent d’ailleurs ce ratio pour évaluer la valeur d’une action par rapport à son historique, un indice ou un groupe de pairs.

Enfin, nous avons accordé un poids de 10 % aux revenus totaux. Cette donnée sert à mesurer la taille des entreprises de notre échantillon. L’idée d’une prime à la grosseur est de tenir compte du fait que la gestion d’une grande organisation peut ajouter un défi supplémentaire.

Notre indicateur comporte tout de même des limites, croit Michel Magnan. «Vos critères se défendent, mais d’autres intervenants auraient pu préférer d’autres indicateurs ou auraient pu choisir une pondération différente, précise le spécialiste de la rémunération. Ce n’est pas un exercice simple.»

Dans certains cas, l’utilisation du rendement sur le capital investi peut créer des distorsions, prévient M. Magnan. Il donne l’exemple de WSP Global. La firme de génie-conseil a une stratégie de croissance par acquisitions. Cela peut réduire son rendement à court terme, soit pendant la phase d’intégration. «Pourtant, c’est une société bien gérée», juge-t-il.

Les options faussent le portrait

La rémunération divulguée dans la circulaire d’une société n’est jamais vraiment le montant qu’obtient un pdg. Les octrois d’options d’achat d’actions brouillent les cartes. Ce type de rémunération complique la tâche de toutes les personnes qui étudient la rémunération des hauts dirigeants, déplore François Dauphin.

Les options d’achat permettent à son détenteur d’acheter un titre à un prix déterminé à partir d’un moment donné. Les conseils d’administration en accordent aux hauts dirigeants afin de les récompenser si la valeur de l’action d’une société s’apprécie au-delà du prix d’exercice. Toutefois, l’IGOPP juge que les options comportent des effets pervers et recommande leur abolition. Entre autres critiques, l’organisme estime que les options peuvent inciter un pdg à viser une augmentation de la valeur de l’action à court terme, sans se préoccuper de la pérennité des résultats de l’entreprise.

Au-delà de ce débat, l’octroi d’options fait en sorte qu’on ne connaît jamais la véritable rémunération obtenue par les pdg, explique François Dauphin. Dans la circulaire, la valeur des options versées n’est qu’une estimation en vertu du modèle de Black-Scholes. «On ne sait pas : ça pourrait être un montant beaucoup plus élevé ou moindre, dit-il. Ça pourrait même être zéro, si l’action ne franchit pas le cours d’exercice.»

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